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Benchmarking im HR: Defintion, Bedeutung, Prozess und Umsetzung

Stefanie Aust
Lesezeit: ca. 9 Minuten

Beim Benchmarking werden die Leistungskennzahlen des eigenen Unternehmens in einen Vergleich zu Kennzahlen anderer Markteilnehmer gesetzt. Die Methode kann auch innerhalb einer Firma, z. B. zwischen verschiedenen Abteilungen, genutzt werden. F√ľhrungskr√§fte und Manager erhoffen sich so, Problembereiche aufdecken zu k√∂nnen und anschlie√üend passende Verbesserungsma√ünahmen bzw. Best Practices zu finden. Auch im Bereich der Human Resources sind Benchmarking-Methoden ein beliebtes Mittel, um faktenbasierte Optimierungen vornehmen zu k√∂nnen. Dieser Beitrag beschreibt den Prozess und zeigt auch die Vorteile und Ziele des HR-Benchmarkings auf.

Was wird unter Benchmarking im Personalbereich verstanden?

Benchmarking ist ein Management-Instrument, das mit sogenannten Benchmarks, zu Deutsch ‚ÄúMa√üst√§ben‚ÄĚ, arbeitet. Sie werden angesetzt, um Unternehmen oder die Praxis √§hnlicher T√§tigkeiten miteinander zu vergleichen. Ziel ist es hierbei, Unterschiede und Leistungsl√ľcken zu anderen Unternehmen oder Abteilungen aufzudecken und aus diesem Verfahren M√∂glichkeiten zur Verbesserung bzw. Best Practices abzuleiten.

Beim Benchmarking k√∂nnen diverse Leistungskennzahlen miteinander verglichen und unterschiedliche Benchmarkpartner ausgew√§hlt werden. So vergleicht Prozess-Benchmarking beispielsweise die Prozessabl√§ufe des eigenen Unternehmens mit denen konkurrierender Unternehmen, um Prozesse effizienter und kosteng√ľnstiger zu gestalten.

Die Prozesse und Kennzahlen der Konkurrenzunternehmen oder Partners werden mit den eigenen verglichen und einer genauen Analyse unterzogen. Somit k√∂nnen Betriebe unternehmens- und organisations√ľbergreifend voneinander lernen und den Erfolg der Firma steigern.

Neben externen k√∂nnen Betriebe auch interne Benchmarks ansetzen und zur Optimierung verwenden. Dazu werden gleiche oder vergleichbare T√§tigkeiten innerhalb des eigenen Unternehmens gegen√ľbergestellt, um die beste Praxis zu identifizieren. Diese wird dann als Benchmark genutzt und auch auf andere Bereiche √ľbertragen.

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Welche Bedeutung haben internes und externes Benchmarking f√ľr Unternehmen?

Je nach dem, welche Zielsetzung verfolgt wird und welche Vergleichspartner gewählt werden, unterscheidet man zwischen vier Grundtypen des Benchmarkings: internes, funktionales, generisches und Wettbewerbs-Benchmarking.

  • Wettbewerbs-Benchmarking (oder auch Competitive Benchmarking) erlaubt den direkten Vergleich mit der Konkurrenz und kommt einer Wettbewerbsanalyse sehr nah. Diese Form des externen Benchmarkings wird unter anderem im Employer Branding eingesetzt, denn durch sie k√∂nnen Arbeitgeber ihre Position in der Branche bewerten. Diese Variante wird ebenfalls eingesetzt, wenn junge Betriebe bestimmte Leistungsziele f√ľr die Brancheneinf√ľhrung identifizieren m√∂chten.

  • Strategisches oder auch funktionales Benchmarking dient dazu, √§hnliche Funktionen mit branchenfremden Partnern zu vergleichen. Ein √ľberlebenswichtiger Organisationsbereich wie zum Beispiel die HR wird in ihrer Funktion mit¬†Personalabteilungen¬†aus anderen Branchen verglichen, um Optimierungsma√ünahmen ableiten zu k√∂nnen.

  • Die letzte Art des externen Benchmarkings, die generische Variante, vergleicht √ľber Branchen- und Funktionsgrenzen hinaus und setzt somit einen globalen Blickwinkel an. Dies hat die Neugestaltung oder Neuausrichtung der Personalabteilung oder interner HR-Prozesse zum Ziel.

  • Internes Benchmarking wird eingesetzt, wenn Unternehmen bereits eine Best Practice etabliert haben, diese jedoch abteilungs√ľbergreifend geteilt werden muss. Der Vorteil interner Benchmarks liegt darin, dass die Unternehmenskultur und die tats√§chliche unternehmensspezifische Wirkung einzelner Ma√ünahmen nicht vernachl√§ssigt werden. Da externe Benchmarks sich h√§ufig stark an der Vergangenheit orientieren, stehen sie oft wichtigen Innovationen f√ľr die Zukunft im Weg.

Einen individuell orientierten Mehrwert sollten Unternehmen eher aus internem Benchmarking ziehen, wobei externe Maßstäbe als Orientierung dienen können.

Welche Vorteile hat bietet das HR-Benchmarking?

Die verschiedenen Arten des Benchmarkings können eine Reihe unterschiedlicher Vorteile mit sich bringen:

  1. Selbstreflexion hilft den meisten Betrieben, bereits existierende Praktiken mithilfe von Analysen st√§rker zu hinterfragen. Das √ľbertr√§gt sich zumeist auch auf andere Bereiche innerhalb der Firma, sodass Unternehmen mit bisher unbekannten St√§rken und Schw√§chen konfrontiert werden. Dies beugt auch der sogenannten ‚ÄúUnternehmensblindheit‚ÄĚ vor.

  2. Das konkurrenzbezogene Benchmarking erlaubt Firmen, die eigene Position in der Branche oder im Vergleich zur Konkurrenz besser einsch√§tzen zu k√∂nnen. Dar√ľber hinaus k√∂nnen auch die eigenen Praktiken, Methoden und Prozessstrukturen der HR realistischer eingesch√§tzt werden.

  3. Aufgrund der genauen Datenerhebung und Analysen im Benchmarking-Prozess k√∂nnen nicht nur Leistungsl√ľcken innerhalb der Personalabteilung, sondern auch dahinter stehende Abl√§ufe ermittelt werden. Somit k√∂nnen Unternehmen in der Intervention direkt an den Problemursachen ankn√ľpfen.

  4. Die abgeleiteten innerbetrieblichen oder externen Benchmarks stellen eine realistische Herausforderung und eine echte Chance zur Verbesserung dar.

  5. HR-Benchmarking bildet einen guten Ausgangspunkt f√ľr die Weiterbildung und Motivation von HR-Mitarbeitern. Dazu m√ľssen sie proaktiv in den Benchmarking-Prozess eingebunden werden, denn so reduziert sich der Widerstand gegen√ľber Ver√§nderungen und die Mitarbeitermoral steigt. Zus√§tzlich kann die kreative Energie der Abteilungsmitarbeiter f√ľr Planung und Umsetzung der Ma√ünahmen genutzt werden.

  6. Der Abgleich mit Best-Practice Unternehmen und State-of-the-art-Praktiken kann zur Ver√§nderung der Unternehmenskultur beitragen und Ansto√ü f√ľr einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess sein.

  7. Mithilfe der Implementierung anderorts identifizierter bester Lösungen können Unternehmen Veränderungen deutlich schneller und effizienter realisieren.

  8. Gerade HR-Abteilungen verlieren aufgrund der Tatsache, dass sie nicht an einem Markt agieren, h√§ufig das Bewusstsein f√ľr ihre Wettbewerbsf√§higkeit. Mithilfe der Analyse eigener Daten und des externen Vergleichs r√ľckt der Wettbewerb wieder st√§rker in den Fokus und erzeugt eine gesunde Unruhe, die in h√∂herer Objektivit√§t und Motivation m√ľnden soll.

Welche Voraussetzungen m√ľssen f√ľr erfolgreiches Benchmarking erf√ľllt sein?

Um erfolgreiche Benchmarking-Projekte durchf√ľhren zu k√∂nnen, m√ľssen innerhalb des Unternehmens einige Voraussetzungen erf√ľllt sein:

  • Know-how √ľber die internen Gesch√§ftsprozesse: Die HR muss die St√§rken und Schw√§chen ihrer Arbeitsabl√§ufe kennen.

  • Vergleichbare Kennzahlen: Um Benchmarks durchf√ľhren zu k√∂nnen, m√ľssen Kennzahlen oder Prozesse definiert werden, die sich 1:1 vergleichen lassen.

  • Kenntnisse durch ausreichende Informationen √ľber Best-Practice-Unternehmen der eigenen Branche: Ebenso wie innerbetriebliche Best Practices m√ľssen Abl√§ufe und Kennzahlen der Konkurrenz bekannt sein.

  • Der Wille, von Branchenf√ľhrern und Konkurrenzunternehmen zu lernen und einen Nutzen aus dem generierten Wissen zu ziehen, verf√ľgt √ľber eine hohe Bedeutung im Hinblick auf den Erfolg des Benchmarkings.

  • Auch nachdem das eigentliche Benchmarking abgeschlossen ist, sollte eine stetige Weiterentwicklung und Verbesserung unternehmensinterner (adaptierter) L√∂sungen angestrebt werden.

Nach Miller et al. (1992) ist es eine wichtige Grundvoraussetzung, dass sich Abteilungsleiter und F√ľhrungskr√§fte eingestehen k√∂nnen, dass ein anderes Unternehmen bestimmte Prozesse besser durchf√ľhrt als das eigene Unternehmen. Das Benchmarking fordert, die eigenen Arbeitsweisen und Methoden immer wieder in Frage zu stellen und offen f√ľr neue L√∂sungen zu sein.

Wie l√§uft der Prozess f√ľr HR-Benchmarking ab?

F√ľr die erfolgreiche Implementierung von HR-Benchmarking muss die Personalabteilung verschiedene Schritte durchlaufen.

Zuerst m√ľssen Benchmarks und dementsprechend auch Ziele definiert werden, die das weitere Vorgehen bestimmen. Im ersten Schritt werden in gemeinsamen Brainstorming-Meetings Bereiche gesammelt, in denen h√§ufig Probleme auftreten und Verbesserungspotenzial besteht. Im Rahmen der HR k√∂nnten zum Beispiel Recruiting-Verfahren genauer unter die Lupe genommen werden oder auch Employer-Branding-Ma√ünahmen. Die Zielsetzungen k√∂nnen qualitativer oder quantitativer Natur sein. Wenn ein quantitatives HR-Benchmarking durchgef√ľhrt werden soll, k√∂nnen zum Beispiel die Kosten und deren Verh√§ltnis zur Leistung in den Fokus genommen werden. Qualitative Benchmarkingziele k√∂nnen einzelne HR-Instrumente oder auch verk√ľrzte Zeiten betreffen.

In dieser Phase ist es ebenfalls von hoher Wichtigkeit, die gew√ľnschten Resultate und Ziele des Benchmarking-Projekts vorab festzulegen. Diese Wunschergebnisse k√∂nnen sp√§ter mit den tats√§chlichen Resultaten verglichen werden.¬†

Vor dem eigentlichen Vergleich m√ľssen unternehmensinterne Informationen √ľber zu verbessernde Prozesse der HR gesammelt werden. So k√∂nnten zum Beispiel Tester den eigenen Bewerbungsprozess durchlaufen und ihre Erfahrungen mit den im Betrieb praktizierten Methoden der Bewerberauswahl m√∂glichst genau dokumentieren. Zudem kann mit allen beteiligten Mitarbeitern gesprochen werden, um weitere Perspektiven einzubeziehen. Die erhobenen Daten k√∂nnen dann noch einmal betrachtet werde, um m√∂gliche Schwachstellen und Verbesserungspotenziale einzugrenzen.

Im n√§chsten Schritt m√ľssen passende Benchmarking-Partner gefunden und ausgew√§hlt werden. Eine pr√§zise Auswahl ist wichtig, damit ein passender Vergleich entsteht. Das Partnerunternehmen sollte dem eigenen Betrieb so √§hnlich wie m√∂glich sein. Ansonsten vergleicht man sprichw√∂rtlich √Ąpfel mit Birnen.

Nachdem geeignete Vergleichspartner gefunden wurden, m√ľssen Messverfahren gew√§hlt und zu vergleichende Kennzahlen (KPI) festgelegt werden. Kennzahlen, die besonders vergleichbar sind und sich deshalb gut eignen, sind zum Beispiel die folgenden Daten:

  • Mengendaten,

  • Strukturdaten,

  • Ereignisdaten,

  • Leistungsdaten oder

  • Kostendaten.¬†

Im HR-Benchmarking können beispielsweise folgende Metrics verwendet werden:

  • Kosten pro Neueinstellung im Vergleich zu den Kosten f√ľr Weiterbildung,

  • Kosten der Personalabteilung in Prozent vom Gesamtumsatz,

  • HR-Kosten pro Mitarbeiter im Unternehmen,

  • Verh√§ltnis der Anzahl an Bewerbungsgespr√§chen zu der Anzahl an Einstellungen,

  • Time to Hire,

  • Anzahl Mitarbeiter der HR pro Mitarbeiter im gesamten Unternehmen (Betreuungskosten).

Passende Kennzahlen und Untersuchungsschwerpunkte f√ľr den HR-Bereich sind anhand von individuellen Bed√ľrfnissen zu bestimmen.

Jetzt folgt die Erhebung und damit die Kernarbeit im Benchmarking: Die eigene Leistung des Unternehmens wird mit den Benchmarks verglichen. Dazu muss im Benchmarking-Prozess zun√§chst herausgefunden werden, wo diese liegen. Es gibt strenge Richtlinien, welche Daten und Informationen zu diesem Zweck gesammelt und weitergegeben werden d√ľrfen.

Nachdem alle bedeutenden Daten vorliegen, m√ľssen diese korrekt interpretiert und eingeordnet werden. Die Ergebnisse dieser Interpretation bilden anschlie√üend die Grundlage, um passende Optimierungsma√ünahmen ausw√§hlen zu k√∂nnen. Die Auswahl sollte sorgf√§ltig getroffen werden, damit sich das Unternehmen nicht weiter von den festgelegten HR-Benchmarks entfernt.

Doch damit ist das Benchmarking f√ľr die HR-Funktionen noch nicht abgeschlossen. Es muss kontinuierlich gemessen werden, ob die gew√§hlten Ma√ünahmen die gew√ľnschten Resultate zeigen. Mehrere Messzeitpunkte sind wichtig, um feststellen zu k√∂nnen, ob die verschiedenen Zahlen auf die Ma√ünahmen oder zuf√§llige Schwankungen zur√ľckzuf√ľhren sind.

Wie wird Benchmarking als dauerhaftes Konzept umgesetzt?

Benchmarking kann in Benchlearning √ľbergehen (vgl. Karl√∂f und √Ėstblom, 1993). Das bedeutet, dass Unternehmen die durch das Benchmarking angesto√üenen Lernprozesse institutionalisieren k√∂nnen. Demnach kann im Betrieb eine Umgebung geschaffen werden, die den kontinuierlichen Prozess des Lernens und Weiterentwickelns mit besserer Leistung und gr√∂√üerem Erfolg belohnt.

Im Sinne einer lernenden Unternehmenskultur werden immer wieder Betriebsvergleiche angestrebt und es wird kontinuierlich nach Verbesserungsm√∂glichkeiten gesucht. Es k√∂nnen Workshops mit Vertretern der ‚ÄúKlassenbesten‚ÄĚ organisiert werden, um ein gemeinsamen Lern-Netzwerk aufzubauen. Dar√ľber hinaus kann ein internes Benchmarking-Team etabliert werden, das immer wieder Vergleiche anstrebt und dauerhaft nach Optimierungsbedarfen sucht.

Quellen:

Tucher, F.W.F. (2000). Das Managementkonzept Benchmarking. In: Benchmarking von Wissensmanagement. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-83459-1_3

√úber die Autorin: Stefanie Aust
Stefanie Aust

Stefanie Aust ist Redakteurin f√ľr Personalthemen bei hiral. Beruflich verschlug es sie zun√§chst in den wirtschaftlichen Bereich. Nach dem erfolgreichen Abschluss des Studiums war sie schlie√ülich mehrere Jahre an Hochschulen t√§tig. Stefanie verfasst und redigiert mit Leidenschaft und Professionalit√§t Fach- und Wissenschaftstexte in den Bereichen HR und Personalwirtschaft.

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