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Benchmarking im HR: Defintion, Bedeutung, Prozess und Umsetzung

Lisa Rätze
Lesezeit: ca. 8 Minuten

Beim Benchmarking werden die Leistungskennzahlen des eigenen Unternehmens in Vergleich zu Kennzahlen anderer Markteilnehmer gesetzt. Benchmarking kann auch innerhalb einer Firma, z.B. zwischen verschiedenen Abteilungen, genutzt werden. Führungskräfte und Manager erhoffen sich so, Problembereiche aufdecken zu können und anschließend passende Verbesserungsmaßnahmen bzw. Best Practices zu finden. Auch im Bereich der Human Resources sind Benchmarking-Methoden ein beliebtes Mittel, um faktenbasierte Optimierungen vornehmen zu können. Dieser Beitrag beschreibt den Benchmarking Prozess und zeigt auch die Vorteile von HR Benchmarking auf.

Was wird unter Benchmarking im Personalbereich verstanden?

Benchmarking ist ein Management-Instrument, das mit sogenannten Benchmarks, zu Deutsch “Maßstäben”, arbeitet. Benchmarks werden angesetzt, um Unternehmen oder die Praxis ähnlicher Tätigkeiten miteinander zu vergleichen. Ziel des Benchmarking ist es, Unterschiede und Leistungslücken zu anderen Unternehmen oder Abteilungen aufzudecken und aus diesem Vergleich Möglichkeiten zur Verbesserung, bzw. Best Practices abzuleiten.

Beim Benchmarking können diverse Leistungskennzahlen miteinander verglichen und unterschiedliche Benchmarkpartner ausgewählt werden. So vergleicht Prozess-Benchmarking beispielsweise die Prozessabläufe des eigenen mit denen konkurrierender Unternehmen, um Prozesse effizienter und kostengünstiger zu gestalten.

Die Prozesse und Kennzahlen der Konkurrenzunternehmen oder Partners werden mit den eigenen verglichen. Somit können Betriebe unternehmens- und organisationsübergreifend voneinander lernen und den Erfolg der Firma steigern.

Neben diesen externen Benchmarks können Unternehmen auch interne Benchmarks ansetzen und zur Optimierung verwenden. Dazu werden gleiche oder vergleichbare Tätigkeiten innerhalb eines Unternehmens gegenübergestellt, um die beste Praxis zu identifizieren. Diese wird dann als Benchmark genutzt und auch auf andere Bereiche übertragen.

Welche Bedeutung haben internes und externes Benchmarking für Unternehmen?

Je nach dem, welche Zielsetzung mit Benchmarking verfolgt wird und welche Vergleichspartner gewählt werden, unterscheidet man zwischen vier Grundtypen des Benchmarkings: internes Benchmarking, Wettbewerbs-Benchmarking, funktionales Benchmarking und generisches Benchmarking.

  • Wettbewerbs-Benchmarking (oder auch Competitive Benchmarking) erlaubt den direkten Vergleich mit der Konkurrenz und kommt einer Wettbewerbsanalyse sehr nah. Diese Form des externen Benchmarkings wird unter anderem im Employer Branding eingesetzt, denn durch sie können Unternehmen ihre Position in der Branche bewerten. Diese Form des Benchmarkings wird ebenfalls eingesetzt, wenn junge Unternehmen bestimmte Leistungsziele für die Brancheneinführung identifizieren möchten.

  • Strategisches oder auch funktionales Benchmarking dient dazu, ähnliche Funktionen mit branchenfremden Partnern zu vergleichen. Ein überlebenswichtiger Organisationsbereich des Unternehmens, wie zum Beispiel die HR, wird in ihrer Funktion mit Personalabteilungen aus anderen Branchen verglichen, um Optimierungsmaßnahmen ableiten zu können.

  • Die letzte Art des externen Benchmarkings, das generische Benchmarking, vergleicht über Branchen- und Funktionsgrenzen hinaus und setzt somit einen globalen Blickwinkel an. Dieser Vergleich hat die Neugestaltung oder Neuausrichtung der Personalabteilung oder interner HR-Prozesse zum Ziel.

  • Internes Benchmarking wird eingesetzt, wenn Unternehmen bereits eine Best Practice etabliert haben, diese jedoch abteilungsübergreifend geteilt werden muss. Der Vorteil interner Benchmarks liegt darin, dass die Unternehmenskultur und die tatsächliche unternehmensspezifische Wirkung einzelner Maßnahmen nicht vernachlässigt werden. Da externe Benchmarks sich häufig stark an der Vergangenheit orientieren, stehen sie oft wichtigen Innovationen für die Zukunft im Weg.

Einen individuell orientierten Mehrwert sollten Unternehmen eher aus internem Benchmarking ziehen, wobei externe Maßstäbe als Orientierung dienen können.

Welche Vorteile hat HR Benchmarking für ein Unternehmen?

Die verschiedenen Arten des Benchmarkings können eine Reihe unterschiedlicher Vorteile mit sich bringen:

  1. Selbstreflexion hilft den meisten Unternehmen, bereits existierende Praktiken stärker zu hinterfragen. Das überträgt sich zumeist auch auf andere Bereiche innerhalb der Firma, sodass Unternehmen mit bisher unbekannten Stärken und Schwächen konfrontiert werden. Dieser Prozess beugt auch der sogenannten “Unternehmensblindheit” vor.

  2. Das konkurrenzbezogene Benchmarking erlaubt Unternehmen, die eigene Position in der Branche oder im Vergleich zur Konkurrenz besser einschätzen zu können. Darüber hinaus können auch die eigenen Praktiken, Methoden und Prozesse der HR realistischer eingeschätzt werden.

  3. Aufgrund der genauen Datenerhebung im Benchmarking-Prozess können nicht nur Leistungslücken innerhalb der Personalabteilung, sondern auch dahinter stehende Abläufe ermittelt werden. Somit können Unternehmen in der Intervention direkt an den Problemursachen anknüpfen.

  4. Die abgeleiteten internen oder externen Benchmarks stellen für Unternehmen eine realistische Herausforderung und eine echte Chance zur Verbesserung dar.

  5. HR Benchmarking bildet einen guten Ausgangspunkt für die Weiterbildung und Motivation von HR-Mitarbeitern. Dazu müssen sie proaktiv in den Benchmarking-Prozess eingebunden werden, denn so reduziert sich der Widerstand gegenüber Veränderungen und die Mitarbeitermoral steigt. Zusätzlich kann die kreative Energie der Abteilungsmitarbeiter für Planung und Umsetzung der Maßnahmen genutzt werden.

  6. Der Vergleich zu Best-Practice Unternehmen und State of the art-Praktiken kann zur Veränderung der Unternehmenskultur beitragen und Anstoß für einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess sein.

  7. Mithilfe der Implementierung anderorts identifizierter bester Lösungen können Unternehmen Veränderungen deutlich schneller und effizienter realisieren.

  8. Gerade HR-Abteilungen verlieren aufgrund der Tatsache, dass sie nicht an einem Markt agieren, häufig das Bewusstsein für ihre Wettbewerbsfähigkeit. Mithilfe interner Daten und des externen Vergleichs rückt der Wettbewerb wieder stärker in den Fokus und erzeugt eine gesunde Unruhe, die in höherer Objektivität und Motivation münden soll.

Welche Voraussetzungen müssen für erfolgreiches Benchmarking erfüllt sein?

Um erfolgreiche Benchmarking-Projekte durchführen zu können, müssen innerhalb des Unternehmens einige Voraussetzungen erfüllt sein:

  • Know-How über die internen Geschäftsprozesse: Die HR muss die Stärken und Schwächen ihrer Arbeitsabläufe kennen.

  • Vergleichbare Kennzahlen: Um Benchmarks durchführen zu können, müssen Kennzahlen oder Prozesse definiert werden, die sich 1:1 vergleichen lassen.

  • Kenntnisse über Best-Practice Unternehmen der eigenen Branche: Ebenso wie interne Best Practice, müssen Prozesse und Kennzahlen der Konkurrenz bekannt sein.

  • Der Wille von Branchenführern und Konkurrenzunternehmen zu lernen und einen Nutzen aus dem generierten Wissen zu ziehen.

  • Auch nachdem das eigentliche Benchmarking abgeschlossen ist, eine stetige Weiterentwicklung und Verbesserung unternehmensinterner (adaptierter) Lösungen.

Nach Miller et al. (1992) ist es eine wichtige Grundvoraussetzung, dass sich Abteilungsleiter und Führungskräfte eingestehen können, dass ein anderes Unternehmen bestimmte Prozesse besser durchführt, als das eigene. Das Benchmarking fordert, die eigene Arbeitsweise immer wieder in Frage zu stellen und offen für neue Lösungen zu sein.

Wie läuft der Prozess für HR Benchmarking ab?

Für die erfolgreiche Implementierung von HR Benchmarking muss die Personalabteilung verschiedene Schritte durchlaufen.

Zuerst müssen Benchmarks und dementsprechend auch Ziele definiert werden, die das weitere Vorgehen bestimmen. Im ersten Schritt werden in gemeinsamen Brainstorming-Meetings Bereiche gesammelt, in denen häufig Probleme auftreten und Verbesserungspotenzial besteht. Im Rahmen der HR könnten zum Beispiel Recruiting-Verfahren genauer unter die Lupe genommen werden oder auch Employer-Branding-Maßnahmen. In dieser Phase ist es ebenfalls wichtig, die gewünschten Resultate des Benchmarking-Projekts vorab festzulegen. Diese Wunschergebnisse können später mit den tatsächlichen Resultaten verglichen werden.

Vor dem eigentlich Vergleich müssen interne Informationen über zu verbessernde Prozesse gesammelt werden. So könnten zum Beispiel Tester den eigenen Bewerbungsprozess durchlaufen und ihre Erfahrungen möglichst genau dokumentieren. Zudem kann mit allen beteiligten Mitarbeitern gesprochen werden, um weitere Perspektiven miteinzubeziehen. Die erhobenen Daten können dann noch einmal betrachtet werde, um mögliche Schwachstellen und Verbesserungspotenziale einzugrenzen.

Im nächsten Schritt müssen passende Benchmarking-Partner gefunden und ausgewählt werden. Eine präzise Auswahl ist wichtig, damit ein passender Vergleich entsteht. Das Partnerunternehmen sollte dem eigenen Betrieb so ähnlich wie möglich sein. Ansonsten vergleicht man sprichwörtlich Äpfel mit Birnen.

Nachdem geeignete Vergleichspartner gefunden wurden, müssen Messverfahren gewählt und zu vergleichende Kennzahlen (KPI) festgelegt werden. Im HR Benchmarking können beispielsweise folgende Metrics verwendet werden:

  • Kosten pro Neueinstellung im Vergleich zu den Kosten für Weiterbildung,

  • Kosten der Personalabteilung in Prozent vom Gesamtumsatz,

  • HR-Kosten pro Mitarbeiter im Unternehmen,

  • Verhältnis der Anzahl an Bewerbungsgesprächen zu der Anzahl an Einstellungen,

  • Time to Hire,

  • Mitarbeiter der HR pro Mitarbeiter im gesamten Unternehmen (Betreuungskosten).

Passende Kennzahlen und Untersuchungsschwerpunkte müssen anhand von individuellen Bedürfnissen bestimmt werden.

Jetzt folgt die Erhebung und damit die Kernarbeit im Benchmarking: Die eigene Leistung des Unternehmens wird mit den Benchmarks verglichen. Dazu muss im Benchmarking-Prozess zunächst herausgefunden werden, wo diese liegen. Es gibt strenge Richtlinien, welche Daten und Informationen zu diesem Zweck gesammelt und weitergegeben werden dürfen.

Nachdem alle bedeutenden Daten vorliegen, müssen diese korrekt interpretiert und eingeordnet werden. Die Ergebnisse dieser Interpretation bilden anschließend die Grundlage, um passende Optimierungsmaßnahmen auswählen zu können. Die Auswahl sollte sorgfältig getroffen werden, damit sich das Unternehmen nicht weiter von den festgelegten Benchmarks entfernt.

Doch damit ist HR Benchmarking noch nicht abgeschlossen. Es muss kontinuierlich gemessen werden, ob die gewählten Maßnahmen die gewünschten Resultate zeigen. Mehrere Messzeitpunkte sind wichtig, um feststellen zu können, ob die verschiedenen Zahlen auf die Maßnahmen oder zufällige Schwankungen zurückzuführen sind.

Wie wird Benchmarking als dauerhaftes Konzept umgesetzt?

Benchmarking kann in Benchlearning übergehen (vgl. Karlöf und Östblom, 1993). Das bedeutet, dass Unternehmen die durch das Benchmarking angestoßenen Lernprozesse institutionalisieren können. Demnach kann im Betrieb eine Umgebung geschaffen werden, die den kontinuierlichen Prozess des Lernens und Weiterentwickelns mit besserer Leistung und größerem Erfolg belohnt.

Im Sinne einer lernenden Unternehmenskultur werden immer wieder Betriebsvergleiche angestrebt und es wird kontinuierlich nach Verbesserungsmöglichkeiten gesucht. Es können Workshops mit Vertretern der “Klassenbesten” organisiert werden, um ein gemeinsamen Lern-Netzwerk aufzubauen. Darüber hinaus kann ein internes Benchmarking-Team etabliert werden, dass immer wieder Vergleiche anstrebt und dauerhaft nach Optimierungsbedarfen sucht.<br>

Quellen:

Tucher, F.W.F. (2000). Das Managementkonzept Benchmarking. In: Benchmarking von Wissensmanagement. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-83459-1_3

Über die Autorin: Lisa Rätze
Lisa Rätze

Lisa Rätze ist Redakteurin bei hiral für HR-Themen. Sie hat einen Abschluss für das Studium Lehramt an Grundschulen, unter anderem mit dem Studienfach Deutsch, und befindet sich nun im Bachelor für Psychologie. Ihr Fokus liegt auf Persolmanagement und Recruiting.

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