Balanced Scorecard: Begriff, Ziele und Nutzen für die Unternehmensführung
Das Zielsystem für Unternehmen ist vielfältig. Neben finanziellen Zielsetzungen gibt es weitere wichtige Absichten, die Wirtschaftsbetriebe verfolgen sollten, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Denn auch die Sichtweise der Kunden, der Blick auf die internen Prozessabläufe und der Fokus auf das Mitarbeiterpotenzial haben einen großen Einfluss auf den Erfolg und die Wirtschaftlichkeit.
Die Balanced Scorecard vereint all diese Perspektiven der strategischen Unternehmensführung und bietet die Möglichkeit, eine klare Unternehmensstrategie sowie konkrete Ziele festzulegen und in Kennzahlen zu übersetzen. Das Managementinstrument ermöglicht sowohl die Messung als auch die Optimierung von Strategien und Zielen. Wir erklären, was die Balanced Scorecard ist, welche Zielsetzungen mit ihr verfolgt werden können und wie sie richtig eingesetzt wird. Darüber hinaus zeigen wir, wie eine Balanced Scorecard erstellt wird und liefern konkrete Beispiele zum Einsatz der BSC.
Was wird unter dem Balanced Scorecard Konzept verstanden?
Die Balance Scorecard wurde von den amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlern David P. Norton und Robert S. Kaplan entwickelt. Dabei handelt es sich um eine Übersicht aller relevanten strategischen Ziele eines Unternehmens. Der Begriff Balanced Scorecard (kurz BSC) kommt aus dem Englischen und bedeutet auf Deutsch so viel wie ausgewogener Berichtsbogen. Beim Balanced-Scorecard-Konzept gemäß David P. Norton und Robert S. Kaplan werden allen Unternehmenszielen genaue Kennzahlen sowie Zielvorgaben und Maßnahmen zugeordnet. Dies soll die praktische Umsetzung der Unternehmensstrategie vereinfachen und die unternehmerische Vision verdeutlichen. Die BSC ist somit ein wichtiges Instrument des strategischen Managements.
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Von Bedeutung ist die Balanced Scorecard vor allem für das Controlling. Das Konzept der BSC eignet sich perfekt, um die Entwicklung und Umsetzung von unternehmerischen Strategien zu kombinieren und deren Wirksamkeit abzuschätzen. Denn sie bezieht sich nicht nur auf finanzielle Kennzahlen und finanzielle Aspekte, sondern berücksichtigt bei der Beurteilung auch finanzwirtschaftliche Perspektiven. Dadurch ist es möglich, sich einen allumfassenden Eindruck vom Unternehmenserfolg zu verschaffen. So kann das Controlling über das Kennzahlensystem eine Leistungsmessung aus Finanz-, Kunden-, Prozess- und Entwicklungsperspektive vornehmen.
Welche Ziele werden mit der Balanced Scorecard verfolgt?
Mit der Balanced Scorecard soll die strategische Umsetzung der Unternehmensvision und des Leitbilds erreicht werden. Es werden einzelne Strategien und Zielvorgaben für alle Unternehmensbereiche formuliert und festgehalten. Daraus lassen sich einzelne Maßnahmen ableiten, die im Tagesgeschäft und täglichen Prozessen etabliert werden können.
Die Balanced Scorecard gilt dabei als Controlling- und Planungssystem, um zu überprüfen, ob festgelegte Zielwerte erreicht werden. Sie ist das Managementinstrument für das Performance-Measurement. Bei der Zielsetzung für die Balanced Scorecard können sich Unternehmen etwa folgende Fragen stellen:
Wie kann die Kundenzufriedenheit gesteigert werden?
Wie kann der Unternehmenswert maximiert werden?
Welche Möglichkeiten gibt es, um Betriebsprozesse zu optimieren?
Wie kann die Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter erhöht werden?
Wie können die bereits vorhandenen Ressourcen besser ausgeschöpft werden?
Wie kann die Leistungsfähigkeit des Informationssystems verbessert werden?
Anschließend werden alle Zielvorgaben mit entsprechenden Kennzahlen festgehalten. Durch dieses Kennzahlensystem kann die Umsetzung und der daraus resultierende Erfolg anhand der Ist-Werte und dem Soll-Zustand genau gemessen werden.
Ziele aus unterschiedlichen Perspektiven
Das Konzept der Balanced Scorecard erlaubt eine Betrachtung des Unternehmens aus vier verschiedenen Perspektiven:
der finanzwirtschaftlichen Perspektive,
der Sichtweise des Kunden,
der internen Prozessperspektive
und der Lernperspektive und Entwicklungsperspektive.
Dabei können die einzelnen Sichtweisen des Balanced-Scorecard-Modells nicht getrennt voneinander betrachtet werden, denn sie hängen stark voneinander ab und bauen auf vielen Ebenen aufeinander auf.
Die Finanzperspektive
Bei der finanziellen Perspektive der BSC geht es überwiegend um die Frage, wie das Unternehmen von Anteilseignern wahrgenommen wird. Da Unternehmen langfristig nur mit zufriedenen Kapitalgebern existieren können, ist die finanzwirtschaftliche Perspektive meist die wichtigste Sichtweise auf das Unternehmen. Deshalb ist das primäre strategische Ziel von Wirtschaftsunternehmen, ausreichend Gewinn zu erzielen. Anhand der monetären Zielsetzungen lässt sich die wirtschaftliche Stabilität eines Unternehmens gut einschätzen. So dienen die Finanzziele auch als Basis für alle anderen Scorecard-Zielsetzungen und eignen sich optimal, um gezielte Maßnahmen und Konzepte festzulegen.
Dabei sollten alle finanzwirtschaftlichen Leitziele immer in verschiedene Geschäftsfelder und ihre Lebenszyklusphasen unterteilt werden:
die Wachstumsphase,
die Reifephase
und die Erntephase.
Während in der Wachstumsphase kaum Einnahmenüberschüsse entstehen und mit hohen Kosten für Entwicklung und Investitionen gerechnet werden muss, müssen hier meist andere Zielsetzungen festgelegt werden als in der Reife- und Erntephase. Hier kann die prozentuale Steigerung des Umsatzes eine wichtige Kennzahl sein.
In der Reifephase geht es überwiegend darum, Kapazitäten auszubauen und eine Wettbewerbsposition sowie Marktanteile zu sichern. Hier kann die Höhe der Rentabilität eine geeignete Kennzahl sein. In der Erntephase können Unternehmen dann ihre “Früchte ernten”. Dabei stellt die Maximierung des Rückfluss aus dem Umsatzprozess eine wichtige mögliche Zielsetzung dar.
Weitere wichtige Kennzahlen aus finanzieller Sicht können weiterhin sein:
der Gewinn des Unternehmens,
der Verschuldungsgrad des Unternehmens,
der ROI (Return on Investment),
die Rentabilität des Unternehmens und
die Umsatzentwicklung des Unternehmens.
Die Kundenperspektive
Sobald der Wettbewerbsdruck steigt, fällt der Fokus eines jeden Unternehmens auf den Absatzmarkt. Dabei sollte die gesamte Leistungserstellung optimal auf den Kunden zugeschnitten werden. Denn nur zufriedene Kunden bleiben.
Darüber hinaus gilt es, potenzielle Kunden zu erkennen und deren Wünsche und Bedürfnisse zu verstehen. Gelingt dies, sollte der gesamte interne Produktions- und Innovationsprozess darauf abgestimmt werden. Das Hauptziel der Kundenperspektive ist es also, eine bestimmte Zielgruppe klar zu adressieren und Wert zu schaffen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Dies unterstützt auf lange Sicht ebenso die finanziellen Ziele des Unternehmens.
Auch hier müssen spezifische Ziele und Kennzahlen für Kunden und die jeweiligen Marktsegmente festgelegt werden. Für diese Perspektive können folgende Kennzahlen zum Einsatz kommen:
die Kundenzufriedenheit,
der Marktanteil des Unternehmens,
der Anteil der Neukunden,
die Kundentreue,
der Cashflow,
die Rendite,
die Anzahl der Käufe,
die Produktqualität,
das Bestellverhalten (zum Beispiel Warenkorbabbrüche),
das Zahlungsverhalten und
die Rate an Reklamationen.
Prozessperspektive
Bei der Prozessperspektive geht es darum, interne Prozesse zu analysieren und zu verbessern. Außerdem können auch völlig neue Unternehmensprozesse erkannt und umgesetzt werden.
Im Rahmen dieser Perspektive sollen sowohl Betriebsprozesse als auch Kundendienst- und Innovationsprozesse beachtet werden, denn auch die Zielsetzungen aus der Sichtweise des Kunden sind eng mit den anderen Zielsetzungen vernetzt und können nur erreicht werden, wenn der Ablauf aller internen Prozesse dies zulässt. Während es beim Innovationsprozess um aktuelle und künftige Wünsche und Bedürfnisse der Kunden geht, ist es die Aufgabe des Betriebsprozesses, alle vorhandenen Geschäfte ideal abzuwickeln. Bei den Kundendienstprozessen geht es vorwiegend darum, jegliche Dienstleistungen gegenüber Endkunden zu verbessern.
Das Ergebnis ist die Definition einer vollständigen Wertschöpfungskette aller internen Prozesse. Dabei können folgende Kennzahlen eine wichtige Rolle spielen:
Lagerkennzahlen,
Prozesskosten,
Durchlaufzeiten,
Lieferzeiten und Termintreue,
der Anteil an Ausschussware.
Lern- und Entwicklungsperspektive
Bei der Lern- und Entwicklungsperspektive, auch als Potenzialperspektive bekannt, liegt der Fokus auf Lernprozessen und der Förderung des unternehmerischen Wachstums. Bei dieser Perspektive geht es überwiegend darum, die Infrastruktur auszubauen. Auch hier müssen zu jeder Zeit die anderen drei Perspektiven berücksichtigt werden. Wichtige Faktoren bei dieser Sichtweise sind folgende:
das Mitarbeiterpotenzial,
die Motivation und
das Potenzial der Informationssysteme.
Damit Organisationen erfolgreich sind, muss das Potenzial von Mitarbeitern durch das Management erkannt und gefördert werden. Mitarbeiter, die mitdenken, sich mit einbringen und verantwortungsvoll handeln, können den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen. Sie sind ein wichtiger Faktor bei der Prozessoptimierung und gelten als eine der wertvollsten Ressourcen von Unternehmen.
Durch gut geschultes Personal können Firmen auf Dauer Kosten einsparen und Arbeitsabläufe effizienter gestalten. Deshalb können Unternehmen mit Mitarbeiterschulungen, Weiterbildungen, Coaching und anderen Maßnahmen ihre Belegschaft unterstützen und fördern. Der Erfolg kann anhand der Balanced Scorecard gemessen werden.
Ebenso entscheidend ist die Motivation der Mitarbeiter. Denn von ihr hängt in erster Linie die Produktivität von Mitarbeitern ab. Um die Motivation zu steigern, können auch Prämien helfen. Wer Anreize und ein klares Ziel schafft, hilft seiner Belegschaft dabei, motiviert zu bleiben. Hierzu eignet sich die Aufsicht auf einen Aufstieg im Job, Zielvereinbarungen, Gewinnbeteiligungen oder andere Anreizsysteme.
Auch das Potenzial der Informationssysteme hat einen direkten Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens. Firmen mit einem guten Informationsfluss geben Mitarbeitern die Chance, gut informiert zu sein und schneller zu reagieren. Mitarbeiter mit funktionierendem Informationsfluss können sich jederzeit mit notwendigem Wissen eindecken, das zur Erledigung ihrer Aufgaben notwendig ist.
Folgende Kennzahlen können in der Potenzialperspektive des BSC-Konzeptes angewandt werden:
der Motivationsgrad der Mitarbeiter,
der Ausbildungsstand der Mitarbeiter,
die Weiterbildungsstunden und -tage der Mitarbeiter,
die Fehlerrate,
die Anzahl der Innovationen,
die Fluktuationsrate im Unternehmen,
der Krankenstand der Mitarbeiter und
die Mitarbeiterzufriedenheit.
Weitere Perspektiven
Die vier Perspektiven bilden die zentralen Elemente der BSC. Darüber hinaus gibt es verschiedene weitere Perspektiven, die von Bedeutung sein können. So nimmt zum Beispiel die Umwelt- oder soziale Perspektive in Non-Profit-Organisationen eine entscheidende Rolle ein. Andere Beispiele umfassen zum Beispiel die folgenden Sichtweisen:
Lieferantenperspektive,
Versicherungsperspektive,
Forschungsperspektive,
Kreditgeberperspektive und
gesetzliche Perspektive.
Wie kann das Instrument optimal für die Unternehmensführung eingesetzt werden?
Um das Konzept der Balanced Scorecard optimal umzusetzen, kommt häufig eine Strategy Map zum Einsatz. Dabei sollte die Erstellung in drei Schritten erfolgen:
Definition von Ursache-Wirkung-Beziehungen,
Fokussierung auf strategisch relevante Beziehungen,
Dokumentation der Strategy Map und der Entwurf der Story of Strategy.
Bevor ein Unternehmen die Strategy Map konzeptioniert, sollte zunächst entschieden werden, welche Methode genutzt wird. Grundsätzlich gibt es dafür zwei Vorgehensweisen: den Top-Down Ansatz und den Bottom-Up-Ansatz.
Umsetzung nach Top-Down- oder Bottom-Up-Prinzip?
Beim Top-Down-Ansatz wird die Strategy Map von oben nach unten aufgebaut. Somit startet der Aufbau mit der obersten Perspektive, der Finanzperspektive. Dann geht es weiter mit der Kundensicht, der Prozesssichtweise und zuletzt mit der Potenzialperspektive. Die Verknüpfung der Zielsetzungen geschieht in derselben Reihenfolge. Diese Vorgehensweise hat den Vorteil, dass sie eine vollständige Abbildung ermöglicht. Die einzelnen Ziele der Finanzperspektive können mit den anderen strategischen Zielen verbunden werden, zudem ist klar erkennbar, was erreicht werden soll.
Der Bottom-Up-Ansatz stellt ein entgegengesetztes Konzept dar. Man startet mit der Potenzialperspektive und verknüpft die strategischen Ziele von unten nach oben bis zur Finanzperspektive. Das bedeutet, dass in diesem Fall die Lern- und Entwicklungsperspektive die Grundlage für alle anderen Perspektiven ist. Dabei muss man sich immer die Frage stellen: “Soll das jeweilige Ziel erreicht werden, um damit die Umsetzung eines anderen Ziels zu unterstützen?”.
Nutzen für Unternehmensstrategie
Der Nutzen der Balanced Scorecard für die Unternehmensstrategie ist klar: Es werden Visionen und Strategien klar festgelegt. Dadurch ist eine Reflektion aller Ziele und Entscheidungen möglich. Somit dient die Balanced Scorecard der Festlegung und Kommunikation der Unternehmensstrategie durch das Management.
Außerdem hilft die Balanced Scorecard dabei, der Belegschaft die Vision und die Strategie des Unternehmens nahezulegen. Die Anwendung sollte mit allen betroffenen Abteilungen genau besprochen werden. Im Idealfall werden die Mitarbeiter der Abteilung bereits in den Erstellungsprozess integriert. Dadurch können Unternehmen sicherstellen, dass alle Vorgaben und Maßnahmen realistisch sind und auch von den zuständigen Mitarbeitern akzeptiert und umgesetzt werden. Eine klare Vision und ein einheitliches Unternehmensziel vor Augen steigert zudem die Motivation der involvierten Mitarbeiter und führt zu einer direkten Leistungssteigerung.
Nutzen für operative Unternehmensführung
Neben der Strategie dient die Balanced Scorecard auch der operativen Unternehmensführung, denn sie macht ist nicht nur die Strategie des Unternehmens ersichtlich, sondern auch Möglichkeiten, diese klar umzusetzen. Jede Strategie wird mit passenden Kennzahlen versehen. Dies sorgt für Transparenz und Messbarkeit im Controlling. Bei jeder Planung und Entscheidung sollte die Balanced Scorecard als Grundlage dienen. Somit gilt die Balanced Scorecard als eine Art Leitfaden in der operativen Unternehmensführung und hilft bei der Entscheidungsfindung auf Führungsebene.
Durch die verschiedenen Perspektiven wird klar erkennbar, welche Strategieumsetzung notwendig ist, um allen Beteiligten gerecht zu werden. Somit kann das Unternehmen aus verschiedenen Sichtweisen durchleuchtet werden und es können alle möglichen Defizite schnell erkannt werden. Es erfolgt eine allumfängliche Betrachtung, ohne sich nur auf finanzielle Indikatoren zu berufen. Die BSC kann deshalb genutzt werden, um einen klaren Bezug zwischen unternehmerischer Strategie und Kennzahlen herzustellen und verdeutlicht, welche Abhängigkeit zwischen den einzelnen Perspektivfeldern besteht. Dies schafft eine Ausgewogenheit aller Instrumente und Methoden.
Wie wird eine Balanced Scorecard erstellt?
Um eine Balanced Scorecard zu erstellen bedarf es mehrerer Schritte. Zunächst einmal sollte eine Vision und Strategie festgelegt werden. Die einzelnen Strategien werden dann in Perspektiven, Ziele und Kennzahlen festgehalten. Denn letztendlich muss jedes Zielvorhaben genau geplant werden und konkreten Vorgaben folgen. Grundsätzlich sollte man bei der Erstellung einer Balanced Scorecard wie folgt vorgehen:
Vision entwickeln,
Strategien festlegen,
passende Perspektiven, Ziele und Kennzahlensystem bestimmen,
Ursache-Wirkungs-Beziehung ausfindig machen,
Balanced Scorecard erstellen (Excel-Tabelle oder entsprechendes Managementsystem),
geeignete Maßnahmen festlegen,
BSC optimieren und weiterentwickeln.
Früh- und Spätindikatoren bei der BSC
Die über die Balanced Scorecard ermittelten Kennzahlen müssen sichtbar machen, wie erfolgreich bislang im Betrieb agiert wurde und ob dieses erfolgreiche Handeln auch in Zukunft möglich ist. Aus diesem Grund sind die Kennzahlen aller Perspektiven in Früh- sowie Spätindikatoren aufzuteilen. Die Kombination beider Indikatoren eignet sich am besten, um Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gezielt zu erfassen und kritische Erfolgsfaktoren zu erkennen.
Spätindikatoren
Controlling-Kennzahlen, die als Spätindikatoren gelten, zeigen erst mit einer gewissen zeitlichen Verzögerung auf, ob eine Strategie richtig war. Sie zeigen den Erfolg von Entscheidungen aus der Vergangenheit auf. So zeigt die Kennzahl des Gewinns im Nachhinein auf, ob eine Organisation am Markt erfolgreich war und Kunden mit den Leistungen zufrieden sind. Dem Gewinn kann jedoch nicht entnommen werden, ob Strategien zur Steigerung der Kundenzufriedenheit erfolgreich waren, denn sie wirkt sich erst im Laufe der Zeit auf die Entwicklung des Unternehmensgewinns aus.
Frühindikatoren
Da die Spätindikatoren die Ergebnisse von Ursache-Wirkungs-Ketten erst mit zeitlicher Verzögerung darstellen, sind die Frühindikatoren für die BSC von großer Bedeutung. Sie zeigen die Effekte von Entscheidungen möglichst frühzeitig auf und sind daher wichtig für die strategische Planung und die Steuerung von internen Geschäftsprozessen durch die BSC. Ein Beispiel für einen solchen Indikator kann die Steigerung von Kundenreklamationen sein. Nimmt die Anzahl von Beschwerden zu, ist das ein möglicher Hinweis auf eine sinkende Kundenzufriedenheit. Auch eine vermehrte Berichterstattung durch die Fachpresse, etwa bei der Einführung neuer Produkte, ist ein früher Indikator im Hinblick auf den zukünftigen Erfolg am Markt.
Wie sieht ein konkretes Beispiel für Balanced-Scorecard-Kennzahlen aus?
Zunächst einmal sollte man beim Erstellen einer Balanced Scorecard für jede einzelne Perspektive mehrere strategische Ziele definieren. Anschließend muss dass Controlling für alle Scorecard-Ziele Kennzahlen als Messgröße festlegen. Dabei sind im Controlling folgende Überlegungen anzustellen:
Was sind die wichtigsten Kennzahlen für das Unternehmen?
Inwiefern sind diese Kennzahlen Spätindikatoren?
Welche Kennzahlen sind Frühindikatoren und geben rechtzeitig Hinweise auf künftige Entwicklungen?
Nun sollten alle Kennzahlen, die bereits angewendet werden in die Balanced Scorecard eingetragen werden. Dabei sollte genau erläutert werden, wie wichtig und hilfreich sie tatsächlich als Messgrößen sind. Sind die Kennzahlen nicht relevant, können sie entfernt werden.
Anschließend muss ein konkreter Soll-Zustand definiert werden. Es muss festgelegt werden, welcher Wert erreicht werden soll. Damit das Ziel erreicht werden kann, muss außerdem eine Maßnahme beschlossen werden. Um jedes Ziel genau verfolgen zu können, sollte immer ein Verantwortlicher zugeordnet werden. Somit ist ein konstantes Update über die Umsetzung des Ziels möglich.
Ein konkretes Balanced-Scorecard-Beispiel aus verschiedenen Perspektiven könnte wie folgt aussehen:
Finanzperspektive
Ziel: Marktführer werden
Kennzahl: Marktanteil
Soll-Vorgabe: + 10 Prozent
Maßnahme: Marketing ausbauen
Kundenperspektive
Ziel: Kundentreue erhöhen
Kennzahl: Wiederkaufrate
Soll-Vorgabe: 70 Prozent
Maßnahme: Rabatte für Bestandskunden
Prozessperspektive
Ziel: Produktqualität verbessern
Kennzahl: Kundenbewertungen
Soll-Vorgabe: mindestens 4 Sterne bei Google
Maßnahme: Beschwerde Management umsetzen
Lern- und Entwicklungsperspektive
Ziel: Fachwissen ausbauen
Kennzahl: Anzahl Weiterbildungstage
Soll-Vorgabe: + 60 Prozent
Maßnahme: Kooperation mit Schulungsunternehmen
Eine spezielle Form der BSC für das Personalwesen ist die HR Balanced Scorecard, auf die wir in sinem separaten Aritkel gesondert eingehen.
